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来源: 南方日报网络版     时间:2019-11-17 16:15:54

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这是新消费内参第506期文章 新消费导读中国台湾面积仅3.6万平方公里,却有10478家连锁便利店,便利店全方位包围消费者的生活服务需求

竞争激烈的零售行业,在电商冲击下,实体渠道仍是主流

近些年,台湾本土零售企业逆袭外资巨头,头部玩家的市场集中度进一步提升

他们是如何逆袭成功?他们的门店体验如何差异化?为了回答上述问题,本文作者于过年期间到台湾走访三家零售企业的门市,总结如下观察笔记,带读者一睹他们如何玩转实体零售

本文由58产业基金投稿新消费内参发布

行研内容目录:分析|台湾零售市场 - 为何具有借鉴意义?笔记|案例一:颠覆自己的统一超商笔记|案例二:逆袭屈臣氏的宝雅笔记 | 案例三:颠覆家乐福的全联观点|零售关键点:货、场、基本功总结|下一代的社区零售1 台湾零售业市场规模素有“经济晴雨表”之称的零售业,反应每一个时代的经济环境

台湾当前总体经济环境趋于平稳,2018年经济成长率为2.64%,年增长率为1.13%,2018年消费者物价指数(CPI)为101.98,年增长率为1.43%

前述两项指标结合来看,近似于台湾零售业变化趋势

2018年台湾整体零售业营业额约为9212亿人民币(4兆1451亿新台币),年增长率为1.2%

零售业以“综合商品零售”为主,其次是汽机车等等

综合商品零售业按渠道类型分为:百货公司、便利商店、超级市场、量贩店、其他综合商店

有意思的是,近年来在电商冲击的情况下,线下零售渠道发生了变化:百货公司:2017年百货公司营业额为3346亿新台币,从2000年9.1%的年增长率,在2017年下降到0.44%

百货公司因客单价高,在综合商品零售业营业额贡献仍然最大(占比27%),但是受到电商冲击也最大便利商店:2017年便利商店营业额为3173亿新台币,从2000年9.7%的年增长率,在2017年下降到2.8%

便利商店虽客单价低,却在综合商品零售业营业额贡献仍与第一名的百货公司不相上下,占比达26%

然而,台湾便利商店密度已达全球第二(每2211人拥有一家便利商店),增长幅度有限超级市场:2017年超级市场营业额为2096亿新台币,从2000年0.3%的年增长率,在2017年上升到6.2%

过去超级市场受到量贩店、便利商店冲击巨大,而全联超市的逆袭是超市营业额增长最主要的驱动力量贩店:2017年超级市场营业额为1971亿新台币,从2000年17.4%的年增长率,在2017年下降到3%

过去外资品牌量贩店在台湾独领风骚,如法国品牌家乐福、美国品牌Costco等

不过,现在核心城市都已布点完毕,成长趋缓台湾零售业演变史零售业反映每一个时代的消费偏好,亦和经济发展密不可分

台湾经济历经起步、高速成长到现今停滞成长,零售业也历经朝代更替,从超市兴起、百货公司独领风骚、再到渠道类型分化发展

1950年代——经济发展期:台湾生产总值GDP为15.82亿美元

产业以农业、农产品加工业为主

零售业处于原始阶段,尚未出现连锁商店,以小型社区杂货店为主1960年代——出口导向期:台湾生产总值GDP为59.42亿美元

台湾设立加工出口区,引进外资和技术,产业以轻工业为主,大力发展劳力密集产业

零售业处于初创期,以传统市场、杂货店、五金行和服装店为主,超级市场应运兴起1970年代——大量出口期:台湾生产总值GDP为164.59亿美元

彼时从纺织业、成衣业转型为重化工业、电子业、家用电器业

零售业处于成长期,超级市场快速发展,如1978年18家三爱超市同时在台北开幕,为台湾第一个连锁超市体系1980年代——经济腾飞期:台湾生产总值GDP为782.17亿美元

彼时推行产业升级,台湾成立新竹科学工业园区,积极发展机械、半导体等策略性工业

零售业处于整合期,渠道业态多样并存,精品专卖店、连锁超级市场、外食连锁店蓬勃发展

同时,百货公司兴起,1987年在台北市开幕的太平洋SOGO百货,成为外商投资台湾百货的重要指标,紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开业1990年代——泡沫经济期:台湾生产总值GDP为2528.8亿美元

彼时高科技工业出口扩张,经济自由化带来资本市场蓬勃发展,但伴随着热钱的涌入,股票、外汇、房地产价格大起大落,同时外资撤退、台商因劳动成本提高而出走

零售业处于分化期,复合店、单品店、大型专卖店、量贩店、购物中心、家庭用品中心等各业态兴起;同时,便利商店也高速发展,除了统一超商,更有全家、莱尔富、OK便利商店陆续展店2000年代以后——经济停滞期:台湾生产总值GDP为5083.06亿美元

现经济增长驱动力主要为高科技产业、石化产业、通货膨胀

个人实质所得减少,失业率提高

零售业处于挑战期,国际零售业界知名企业纷纷入台,透过入股、合伙、直营等方式设立据点,如美国品牌Costco等

同时,以Yahoo为首的电子商务产业兴起,对线下渠道产生冲击58产业基金观点台湾零售业由于以下三点,具有借鉴意义:台湾消费文化相较日本、韩国市场,与大陆市场更贴近台湾线下零售竞争激烈,便利商店的密度比日本还高,仅次于韩国

竞争强度迫使当地零售商需紧密随需求改变,否则将被竞争对手赶超受经济周期影响,台湾消费趋势层层更迭,每一时期都有引领时代的渠道类别

时间的积累使得当地零售商有效沉淀know-how,每一步转型都源于对消费者的理解

新认识了几个朋友,跟我说生意做的非常困恼

苦恼之处在于,感觉到自己贰 笔记 | 案例一:颠覆自己的统一超商企业概况统一超商于1987年从统一企业超商事业部独立出来,经历30+年的发展,目前为台湾市占率最高的连锁便利店,在门店数量上占比49.82%,为5221家

全球总店数为8900家

在营收方面,2017年统一超商整体营收为321亿人民币,年增长率3.09%;平均单店年营收为360万元

在盈利方面,毛利润为112.4亿人民币,年增长率为5.31%,毛利率为35.5%;税后净利为68.8亿人民币,净利率为7.02%

在运营效率方面,存货周转率为14.22次,存货周转天数为25.97天(对比日本罗森约40天,红旗连锁约60天)

团队规模方面,目前门市、管理人员合计约3.9万人

零售观察统一超商长年为台湾连锁便利商店的龙头老大,近年来其市场占有率逐渐提升,规模化+连锁化的优势使得市场集中度进一步提高

然而,受到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压,统一超商在渠道、商品、服务、营销上进行一系列变革,唯有颠覆自己固有的模式,才可以离顾客更近

下文梳理统一超商在渠道、商品与服务、营销上的转变:1)渠道区别于昔日小店模式(大面积:结合货+体验+娱乐,陈列SKU约4000个,较小店模式多1000个SKU商圈特色:按照社区/商圈形态,打造特色门店

例如,”Open!儿童阅览室“选在周遭多夫妻小孩的社区商圈;周遭学生为主的大学商圈,则是把博客来畅销书融合进去(注:博客来是统一集团旗下的网络书店)统一超商大店模式:不同于过去仅是提供板凳+长条桌,大店采用宽敞的走道与舒服座位

空间规划往咖啡厅靠拢,成为商圈里驻足停留的场所,与当地主流顾客的生活形态结合起来Open!儿童阅览室:统一超商携手24家出版社,引进600本童书资源,选址在亲子顾客居多的社区附近,带动亲子共读,打造24小时不打烊的阅读城市台大公馆Big 7门店:选址在台大商圈附近,非校园内,而是靠近小区住宅

结合商圈特色,把主流顾客(学生/教职员)消费频次高的商品一次囊括:咖啡、书店、美妆等

同时,与台大深入合作,包括出示证件9折优惠、绿色校园方案等2)商品与服务在台湾地区高龄化、少子化、单身、晚婚等人口结构与生活形态改变下,统一超商因应消费趋势开发新商品与新服务

此外,台湾地区消费者越来越重视安心、健康、有品质的商品,而非一味追求便宜和便利

因此,在产业上中下游全链条的食品流程管理,成为统一超商近年来的业务重点

新商品鲜食:区别于过去卖基础的便当、意大利面,近年统一超商与日本食品大厂合作,引进全新设备和制程技术,推出多样化的美味鲜食

比如,欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便当等过去只能在餐厅享用的餐点生鲜:因应近年健康养生风潮,呼应单身、小家庭的料理需求,提供水果切盘和洗净蔬菜

统一超商在2012年提出台湾新农业概念,建立光合农场

2015年与台塑有机农场合作,开始贩售有机蔬菜统一超商生鲜货架:包括鸡蛋、有机蔬菜、水果等,选择贩售一般顾客经常消费的品项咖啡与茶:统一超商已成为台湾消费者买咖啡的主要渠道之一,桂纶镁代言的“City Cafe”成为耳熟能详的咖啡品牌

光基础的美式咖啡、拿铁还不够,统一超商在特定商圈和高咖啡需求门市导入新机型,推出”!+? CAFE”品牌,提供优质的单品咖啡

另一方面,台湾消费者酷爱手摇茶,街坊巷弄里饮料店的数量比便利商店还多,统一超商也紧抓茶饮需求,在 2016 年推出“现萃茶”系列,可以有效在消费时段和贩售区域与咖啡互补统一超商新咖啡品牌【 !+? CAFE】:在咖啡需求高的商圈,注入该咖啡品牌

大店门市里提供单品手冲咖啡、精品拿铁等

其售价比星巴克和一般精品咖啡厅便宜统一超商新茶饮商品【现萃茶】:精选街边手摇茶店热销商品,如四季春茶、一颗柠檬茶、珍珠奶茶等,亲测口味不输给一般手摇茶店,但售价比一般手摇茶店稍贵一些结合子公司业务:区别于过去只卖自己的商品,现透过统一集团的资源和力量,在便利商店渠道导入集团的子品牌与代理品牌

例如,咖啡—星巴克、书籍—博客来网络书店、美妆—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、生活用品—MUJI、DUSKIN等统一超商异业结合——食品:旗下代理品牌 Mister Donut 和子品牌圣娜多堡,皆成为便利商店里贩售商品

省下展店的成本,亦可提升便利商店的销售统一超商异业结合——日用品:旗下代理品牌 MUJI 和子品牌 K Seren 以复合店方式融入统一超商的商圈大店里,让顾客一站式购足,不用再跑到屈臣氏生活用品:统一超商身为渠道,天然与消费者离得更近

从需求端反推供给,与知名大厂合作,优化商品原料、规格与品牌定位,推出自有品牌商品

如,自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服饰、文具、日用品新服务物流:1)提供 C2C、门店到门店的物流服务“交货便”,其收费比一般快递更便宜

2)与国际物流厂商合作,提供“国际交货便“,开通国家包括日本、澳洲、美国、加拿大,最快 6 天送达

3)与统一集团旗下黑猫宅急便合作,支持送货到府ibon 机台:定位为”便利生活站“提供多元服务,包括:1)缴费:水电费、保险费、停车费、交通罚单、电话费、上网费、有线电视费等

2)储值:游戏点数卡、电信预付卡等

3)售票:旅游、电影、演唱会、展览等

4)云打印:支持在云端上传文件/图片,之后到店打印

5)生活服务:叫车、找工作、电子发票查询兑奖等ibon mobile 通信:因应顾客有第二个门号的需求,统一超商提供通信服务,包括手机通话、4G 上网、便利商店 WIFI 会员等,其费用比一般通信商便宜icash 支付:icash 卡类似移动钱包,一卡在手可在便利商店进行小额支付,可搭乘地铁、公车、渡轮,可缴纳停车费等

同时与国泰世华银行合作,导入感应式信用卡刷卡服务,统一超商成为全台第一家采用电子签名刷卡的便利商店食品安全产地到门市全流程把关农民/农场:以合作社为主体,农民组织辅导农民

推动契作模式,定立生产/价格/产地标准,实现产地管理工厂:与工厂共同建立原物料管控系统(MAS),并建立符合国际认证标准 ISO17025 的实验室,进行上市检验和出厂检验物流系统:从农场-工厂-门市,全程低温冷链配送门店:商品上架查检以及每月定期门市检验3)营销统一超商经营线下、互联网等虚实并行的营销活动,其中以线下最具特色:红利集点:每一季度皆有独家商品供顾客集点兑换,例如 66 元集一点,集满 20 点可送哆啦A 梦周边商品等

如此一来,有效提高客单价,顾客为了获得点数而购买饮料等低客单商品来凑单商品排行榜:将热销商品放置最好的陈列位置

统一超商在商圈大店型里,将书店常用的陈列策略——书籍排行榜纳入门店内统一超商畅销书排行榜:直接把旗下网络书店”博客来“的排行榜搬入门店中季节限定主题:每一季度皆有主题,例如 2 月情人节有草莓季、3 月有樱花季等等,主题商品限时供应;透过商品策展的形式,使顾客产生计划外的消费统一超商季节限定主题:让顾客每一次踏入门店都有惊喜,延长逛街时间,也借此贩售较高单价的进口食品58产业基金观点统一超商在以下两大方向,值得借鉴:渠道:1)大店模式

增加顾客停留时间;2)商圈特色店

按主要客群的偏好,调整商品/服务结构

线下渠道虽然做不到千人千面的个人维度定制化,但可以做到人群维度商品:1)结合子品牌/代理品牌的商品

重塑便利商店陈列的商品/服务结构,拓宽其商品库;2)增加高频商品咖啡与茶

台湾消费者几乎每人每天都需饮用,透过高频商品使顾客天天走入门店;3)商品+服务

统一超商积极拓宽虚拟服务,如缴费、售票等,让便利商店成为生活服务便利站叁 笔记 | 案例二:逆袭屈臣氏的宝雅企业概况宝雅于1999年正式名为宝雅百货公司扩增其营业项目

宝雅在台湾南部起家,经历10+年的发展,成为台湾近年来发展最猛的直营式连锁女性小百货

宝雅目标客群为15-49岁女性,以社区大店模式逆袭外资品牌屈臣氏,成为其近年来的主要竞争对手,2018年全台总店数182家

此外,宝雅是目前台湾最大的发饰、袜子销售渠道,光基本款发夹年售500万只,发饰和袜子的商品种类超过1000种

在营收方面,2017年宝雅整体营收为29.33亿人民币,年增长率6.75%;平均单店年营收为1622万人民币

在盈利方面,2017年宝雅营业毛利为12.62亿人民币,年增长率11.18%;毛利率为42.82%;税后净利为3.11亿人民币,净利率为10.78%

在运营效率方面,存货周转率为3.06次,存货周转天数为119.28天

团队规模方面,目前门市、管理人员合计约3736人

零售观察1)渠道区别于台湾地区美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式,宝雅采取的是【社区大店】模式,其渠道特点如下:单店面积:屈臣氏、康是美约100-300平方米,宝雅为1000-3000方平方米完备设施:标准配备试衣间、试妆台、厕所SKU数量:4万+

覆盖品类比屈臣氏、康是美多,且每一品类10+种品牌可以供顾客选择选址:区别于屈臣氏、康是美选址在城市核心区域,以台湾北部为主

宝雅则在中南部起家,选择2-3线城镇,避开都会区,选址在社区周围、租金较低廉,离顾客住家较近的区域展店:相较于其他渠道品牌采用租地自建或购地自建的方式,宝雅采取承租改装的形式来展店,借此降低经营成本氛围:区别于屈臣氏、康是美叫卖式的背景音乐,播放促销折扣;宝雅门店选择悠闲轻快的音乐,尽量让顾客悠哉、不匆忙的逛街宝雅社区大店模式:避开城市都会区(如百货公司、火车站、地铁站周围),而是选择在住宅区开店

同时,门店面积至少是一般屈臣氏/康是美的5倍大

图上的宝雅门店有两层楼2)定价高性价比:宝雅有完善的全台分区市场查价机制,随时维持市场价格的竞争力,需保持在商圈内同类商品价格最低善用互联网思维:虽然宝雅是线下零售渠道,但是它善用互联网思维,在商品结构上划分引流爆款、高利润商品等,并精于将电商的促销玩法融入线下渠道宝雅引流爆款:凡士林身体霜在台湾的冬季是爆款,宝雅直接以限时5折的价格做引流宝雅善用线上促销玩法:左边是第二件免费

右边是任选3件100元

让顾客在悠闲逛店时,发现促销惊喜3)商品采取社区大店模式的宝雅,在商品结构上不单单只是一个药妆店,其特点如下:商品多元化:在商品结构上,宝雅处在百货公司、量贩店、药妆店中间

提供顾客一站式购足和比较的便利性,节省顾客时间,无需跑到离家更远的其他渠道品类说明营业占比美妆护肤各品牌美妆护肤商品,包括彩妆、医学美容、美材等38.80%内衣袜子少女内衣、成人内衣、男女袜子等11.67%日用品寝具、生活杂货、清洁等生活用品32.04%精致个人用品皮件、文具、饰品、玩具、旅行箱等17.49%差异化商品:同业竞争激烈,美妆护肤商品除了屈臣氏外,量贩店、便利商店皆有贩售

因此,宝雅积极开发新商品,来避免比价行为

例如:进口平价日用品、单片面膜等

引导顾客非预期的消费行为宝雅独家商品:差异化的商品必须具备低价属性,降低顾客的尝试成本紧抓消费热潮:近年来台湾女性消费者热衷跑步和旅游,宝雅在门店里设置”路跑专区“、”旅游专区“,方便顾客选购

精准的选品眼光和商品策展能力,可拉高门店业绩4)营销善用宣传物料:宝雅深知商品多且全不是唯一,如果没有呈现商品特色和卖点,那么摆放多了顾客也不会买单

因此,宝雅学习日本药妆店的陈列,用宣传物料向顾客介绍商品,吸引顾客更多注意力宝雅宣传物料:突出商品特点和优惠活动

宝雅以图文呈现给顾客,而非采用广播的方式,在听觉上打扰顾客门市人员对商品熟悉度:如前述,宝雅贩售多、全、差异化的商品,除了宣传物料是不够的,顾客不一定有耐心去阅读

因此,宝雅重视门店人员对商品的熟悉度,为顾客选购时做商品介绍和疑难排解,提升购买转化率会员制:宝雅重视会员经营,因为唯有积累会员消费数据、人群特征,才能有效优化门店的商品

值得一提的是,虽然每个药妆/量贩品牌都有会员制,但门店人员未必有效落实话术,宝雅则着重抓会员优惠的话术

当前宝雅全台门店数量是屈臣氏的三分之一,但会员数量规模已经和屈臣氏一样,达到500+万会员数联名卡:与台湾主流银行合作,举办信用卡卡友优惠活动,将银行和宝雅的顾客相互导流,并吸引回购宝雅联名卡活动:与台湾本地玉山银行合作,在限定时间进行卡友优惠,有效维持卡友粘性5)基本功对宝雅来说,直营182家门店,拥有4万+个SKU,且每个门店的商品结构都不同

如果不在物流管理上花功夫,则会严重侵蚀毛利

2012年突破70家门店时,宝雅自建物流中心

物流中心完成前,宝雅自有仓出货商品仅占15%,2013年物流中心出货比例已达到80%,有效降低物流成本

透过自建物流中心和采销系统,2011年宝雅毛利率仅32.62%,在2017年提升到42.82%

58产业基金观点近些年宝雅逆袭台湾药妆龙头,平均单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍

宝雅在以下三点,值得借鉴:社区大店模式:1)选址在社区而非城市都会区,租金比量贩店/百货公司低廉

2)选址在社区离顾客更近,掌握商圈主要客层

3)1000-3000平方米的大店增加顾客逛街时间

由于顾客习惯从头走到尾,遇到转弯处再转弯,因此宝雅拥有屈臣氏3-4倍的货架长度,更有效引导顾客产生非预期的消费行为扩张策略:宝雅于台湾中南部起家”以乡围镇“,巧妙避开药妆龙头的布局

中南部购物较北部不便,且并非每个乡镇都有连锁店

因此宝雅一次解决不同商品的购买需求,再加上规模效应导致价格优势,使得当地小型百货难以竞争商品结构:1)一站式购足

选择女性高频消费的商品

2)平均毛利高

虽然美妆护肤等通货打低价,但宝雅透过饰品、独家商品等拉高平均毛利

3)差异化商品

宝雅提供一般药妆店、便利商店、量贩店没有贩售的商品,比如进口日韩日用品、种类繁多的发饰袜子等肆笔记 | 案例三:颠覆家乐福的全联企业概况1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中心”共68家,以干货为主,同年成立全联实业

彼时”军公教福利中心“受到量贩店、超级市场挤压,销售额持续下降;然而,在2001年林敏雄扭转局势,扩店到100家

截止至今,全联在全台共计975家

经历20年时间,全联从草根本土超市,一跃超越香港品牌顶好(即Wellcome惠康)、法国品牌家乐福(Carrefour),成为台湾最大的生鲜连锁超市

在营收方面,全联2018年营收267亿人民币,年增长10+%,平均单店年营收为2733万人民币

在盈利方面,为了追求”低价但品质好“,控制毛利率在10+%,净利率2%

在员工方面,门市和管理人员约1.2万人

在会员方面,持有”全联卡“的会员人数已达近900万人,换句话说,44%的15岁以上台湾人口都是全联的会员,渗透率极高

零售观察1)渠道区别于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式,全联采取的是【社区小店】模式,其渠道特点如下:“迷你”的单店面积:一个典型超级市场售货面积在400-2000平方米,台湾家乐福售货面积约3500平方米;然而,全联的售货面积仅200-260方平方米”不完备”的设施:不同于量贩店标准配备免费停车场,全联不提供停车场,省去设置停车场的庞大地租成本“精选”的SKU数量:区别于量贩店以品项丰富为优势,提供2万+SKU

全联精选商品,只卖消费频次高的快消品、生鲜、食品,SKU控制在5000-8000之间“省钱”的场:1)其他连锁超市进驻百货公司地下层,整体装修费用将近400万人民币

而全联平均装潢一家店只需要100万人民币

2)一般超市/量贩店卖场走道宽度超过2.5公尺,全联走道则仅有1.2公尺,在小面积中陈列更多商品选址:区别于家乐福、顶好等超市/量贩店选在租金较高的主要道路旁,全联则是选择看似人流较低的马路、巷弄街道上,店铺开在社区周围,贴近顾客住家的区域展店:全联以店数规模迎战超市/量贩店连锁龙头,在各商圈以团队战方式包围

比如,家乐福在商圈开一家店,全联就开三家店,以密度覆盖商圈

此外,如同宝雅“以乡围镇”的策略,全联也是选择中南部乡村地区作为切入点全联和家乐福走道对比:家乐福走道是全联走道的2+倍宽度

台湾当地法规规定走道必须容纳两台购物车,因此,为了配合消防法规,全联定制缩小版购物车2)定价全联坚持售价比其他渠道便宜20%,保持净利2%,以规模经济来回馈消费者

即便是供应链成本较高、一般毛利空间较大的有机蔬菜,全联也坚持售价是其他渠道的八折

除了在原则上”价格是不容挑战的天条“,全联商品部有查价部队,专门查访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销活动;负责门市的营业部,也会派团队去各地大店、小店家进行查价

全联除了动员各部门重视价格外,也鼓励消费者反馈低价信息,只要有别的渠道更低价,全联马上跟进

因此,查价、调价的流程搭建,是全联保证低价策略完善落实的方法

3)商品采取社区小店模式的全联,在商品结构上汇聚了便利商店、量贩店、生鲜超市的高频品项,其特点如下:调整品类结构,只做高频商品全联门店陈列的SKU数量是一般量贩店/超市的四分之一,是便利商店的两倍

在商品结构上,只做顾客消费频次高的商品

具体品类如下:生鲜:蔬菜、水果、海鲜、肉、鸡蛋食品:冷冻食品、冷藏食品干货:调味品、米油盐、零食、饮品、酒、养生补品日用品:洗涤用品、清洁用品、纸品、个人卫生用品主力生鲜,增加消费频次2006年全联300家门店时,在商品结构上做了重大转型

在2006年以前,全联只销售干货(如食品、调味品、粮食、日用品等)

干货的商品差异小,每一个品类都有拳头品牌,渠道能打的仅是价格战

此外,顾客不可能为了买卫生纸、洗衣粉、调味品天天进全联

2006年林敏雄看见了干货商品的天然限制,毅然决然重注发展生鲜

美国的Costco事实上也经历过类似的转型

过去Costco商品以干货为主,后续拓展乳制品、烘焙、生鲜

尽可能增加顾客到店频次,之后顺便买一件新衣服、买一部新电视机等等

全联的生鲜价格策略和干货有所不同

干货由于是标品,追求的是最低价,而生鲜追求的是品质至上,再来才是价格,达到”品质好,最便宜“的理念

全联 all in 生鲜不仅是简单贩售蔬菜、水果而已,而是在生鲜处理体系、物流体系等做了许多基本功

因为相较干货,生鲜的损耗很高,如果订货不精准、鲜度不够,就会增加各店的亏损

2006年全联并购日系善美超市,补充生鲜管理人才,在肉品处理、蔬果处理上学习日本技术

发展至今,全联生鲜商品已经可以做到”今日生产、今日到货“

全联生鲜贩售区域:提供各式蔬果、鱼肉,其中肉品都经过去筋膜处理线上线下,商品结构不同全联过去一直没有发展电子商务,就连信用卡刷卡体系由于需负担交易手续费,也一直没有上

而近些年,全联开始发展电商,学习盒马生鲜的模式,让顾客可在线上下单;然而,区别于盒马送货到府模式,全联则以店为核心,让消费者到店取货

同时,由于全联采取社区小店模式,门店陈列SKU仅6000种,只做回转率高的商品,消费者选择有限;而全联电商贩售的主力商品则选择长尾、高客单类型,供消费者更多选择

差异化商品,破除自有品牌迷思全联发力的差异化商品,集中于生鲜品类

全联采取”契作农业模式“(contracting farming),与农民协议农产品生产模式,包括农作物生产管理、包装、运输等细节

透过契作模式,全联可以提供平价的有机蔬菜和特殊品种的水果

此外,全联有”田间管理师“从源头控制产量、品质、价格,实现标准化流程,而不仅是粗放地进行”产地直供“而已

除了生鲜的差异化品种外,全联身为渠道更懂得顾客偏好,从需求端倒推供给端

全联没有采取零售业通用的”自有品牌策略“(private brand),增加品质合理、价格优惠、毛利高的自有商品,而是破除自有品牌迷思,和供应商一起联手开发独家商品

全联商品部是供应商的外脑,运用渠道积累的消费数据,以及市场调研,挖掘热卖商品的组成因素,之后再找供应商开发新品,将全联作为独家渠道

举例来说,商品团队发现Costco有一款三层式卫生纸经常销售一空,因为其厚度够、不像一般两层式容易破,于是和供应商合作开发少量包装的三层式卫生纸,并增添香味,提高性价比

后来该款改良后的独家商品,果真受消费者喜爱

因此,全联虽然拥有近千家渠道优势,但坚持不做自有品牌,不和合作的供应商竞争,方能带来两者双赢的局面

4)营销会员制:全联福利卡全联颠覆家乐福,除了商品结构、渠道调整外,其会员制度也占重要一环

目前全联有近900万会员,有70%以上的来客是会员、85%的业绩来自于会员

2008年全联首度发行“福利卡”,加强与会员互动并记录消费行为

对顾客来说,福利卡不仅可以充值并回馈红利点数,红利点数每10点可以折抵1元,且永久有效

此外,在福利卡的基础上,全联针对会员推出集点送赠品的活动,和国际品牌合作,如WMF厨具等,借此可提高客单价、来客数、复购率

全联福利卡合作联盟:除了运用自身门店流量外,也和信用卡、地铁卡(悠游卡、一卡通)合作,互相导流生鲜非标品,强化文宣和服务生鲜不同于干货,消费者缺乏品牌认知,许多特殊的品种也不清楚其口感、做法等

因此,全联在宣传材料、人员服务环节上,强化生鲜知识,提升购买转化率

宣传材料:和宝雅一样,全联善用卖场文宣,运用视觉方式介绍商品特点

同时,全联担任消费者的”二厨“,详细介绍食材的搭配和烹饪方式人员服务:在过去,全联的干货、生鲜由不同人员管理,各自守着自己的商品知识

一旦负责生鲜的人休假或忙碌,门店人员便无从应对顾客问题,更别说主动介绍生鲜商品

因此,全联从根本提高门店人员的生鲜专业知识,举办生鲜认证考试

目前全联有三级,每一级学习不同的知识,之后以笔试来检核,再颁发证书

获得生鲜认证的员工可获得加薪,而如果想晋升门店管理职,则一定要获得生鲜认证

从商品促销,改成卖场策展全联以低价定位起家,经常进行商品促销,但只能吸引一批固定的顾客群体,久而久之单店销售额便会遇到天花板

因此,全联将原本擅长的商品促销活动,转变为主题营销,以购物主题方式打包推广商品,而不仅是销售单一商品

除了吸引不同顾客群体外,全联采用卖场策展形式,也能使顾客更乐意经常步入门店,因为一年四季都有新鲜事,每一次逛全联都有不一样的精细

目前全联的商品策展主题,有以下三大类:节令主题:农历新年、中元节、中秋节素材主题:泡面博览会、啤酒节、咖啡大赏生活形态主题:在家吃早餐、周三家庭日、银发乐龄周全联“火锅季”商品策展:将火锅的食材、料理包等汇聚在一起,并介绍不同汤底搭配的涮料自曝其短的差异化广告不同于其他超市/量贩店渠道品牌,喜欢找形象优质的明星艺人做广告

全联则是在“省钱”的道路上,各环节都不放过

全联在2006年推出一系列企业形象广告,选择了一名素人作为全联的代言人 - 全联先生,长相老实不俊俏、气质接地气,符合全联“货真价实不虚华”的品牌调性

广告内容方面,一般渠道品牌重视画面、美感,要足够高大上

然而,全联则是简单直接,把自己的缺点变成优点,以简单的对白和平实的商场拍摄来做为广告,如下:全联先生【便宜有道理】文案:“没有明显招牌

没有抛光石英砖

没有附设停车场

没有宽敞走道

没有宅配服务

没有漂亮制服

没有刷卡服务

我们省下钱,给你更便宜的价格

"5)基本功为了保持低毛利但又保持净利润的财务目标,全联的采购体系、物流体系成为保持低价、控制生鲜损耗、运营效率的关键:采购全联为什么能一直坚持“低价策略”,是因为其采取“寄销+取消上架费“模式,把上架费让利给顾客

一般量贩店/超市采取”进货结账“模式,进货数量月结付款,不管实际销售量多寡,同时和供应商收取上架费,保证自身现金流充盈

一般量贩店/超市的付款账期长达3-6个月

而全联采取”销货结账“模式,进货时不付款,待商品出售后,依销售量月结付款

在商品出售前,商品所有权属于供应商,列为其存货

供应商心甘情愿给最低价,是因为全联保证每月付现金,从不延时,减轻供应商的现金压力

物流过去,全联一直采取“代送商模式”,其源于外资品牌方不直接面对销售渠道,而是品牌方出货给代送商,由代送商进货、配送

然而,每家代送商实力不同,大型代送商配送量大,可以保证每天出好几次货;小型代送商考量出车效益,得2-3天才出一次货

再加上,门店销售额有高有低,订货量不一致,这些变数影响物流效率,使得全联门店经常出现缺货情况,或是一天内10+次进货的情况,大幅影响门店上架效率和顾客到店体验

然而,不同于其他量贩店/连锁超市,一开始就建置物流中心,全联则是等到不能再拖了才建置

2012年全联达到600家门店规模时,第一个物流中心构建完成

目前全台全联在北中南各有一个物流中心,每天出车两班次,24小时内到货

58产业基金观点在台湾激烈的线下零售业,全联身为草根本土企业,逆袭家乐福、顶好成为第一连锁生鲜超市,有以下5点值得借鉴:全联大有店:选址在小区非主要道路上,周围连着是7-11便利商店、药妆渠道康是美、顶好超市

亲测离峰时间全联的顾客是最多的值得信任的便宜:一般量贩店/超市也以低价、商品促销来刺激销售,但是经常出现促销商品售罄的情况

而全联则是一以贯之坚持低价,在特殊情况更重视落实低价策略,来获得顾客的信任

比如:一、台湾台风天超市/量贩店蔬菜经常一扫而空,由于供给数量减少,后续的蔬菜价格水涨船高;而全联则是采取分批上架,让消费者不同时间阶段来,都可以买到价格尚未涨价的蔬菜

二、一般超市/量贩店在促销季都会控制促销商品的库存,卖完即止;而全联则是在售罄时以提货券形式贩卖给顾客,保证在促销季顾客都能买到折扣商品

三、台湾离岛由于物流成本高,一般超市/量贩店/便利商店都会将价格加5元;而全联则是实施离岛、本岛统一售价以乡围镇的扩张策略:在城市选择方面,全联以中南部乡村地区为切入,以一乡镇一据点的方式,避开外资超市/量贩店不愿意涉足的城镇

除了竞争较弱外,乡镇店面好找、租金便宜、商品种类&价格都有优势,当地小型超市无法匹敌

因此,选址策略的差异化使得全联开店投资报酬率高,利于后续展店

在店数规模方面,全联选择以包围策略对抗超市/量贩店的冲击

别人一商圈开一个大店,全联则是开三家小店来包围

同时,全联的绩效评估不以单店业绩走,而是以商圈业绩来衡量社区小店模式:全联减少了一般超市/量贩店的SKU数量,仅囊括消费频次高的商品,以社区小店模式运营

全联200平方米的标准店型是家乐福的18分之一,硬是比别人挤出更高坪效,单店营业费用也比同业便宜至少三分之一寄销模式+上架费取消:一方面,上架费取消转化成商品的折扣,让利给顾客

另一方面,寄销模式减轻全联的资金压力

两者相结合,使得全联有本事给顾客长期提供最低价的商品不盲目追求自有品牌:全联若要保证长期低价,则必须有供应商大力支持

因此,在差异化商品上,全联不盲目追求开发自有品牌,减少供应商的销售,而是和供应商合作开发独家商品伍 观点 | 零售关键点:货、场、基本功台湾零售发展趋势从渠道端来看,受到电子商务、连锁渠道的冲击,线下小规模的当地超市经营越发困难

从便利商店、超市、量贩店、百货公司不同类型的渠道来看,都显示出多元化、连锁化、规模化的趋势,市场集中度进一步提高

从需求端来看,台湾有四大消费趋势,是当前零售渠道改变货/场的重要方向:单身/丁克商机:台湾近10年未婚人口逐渐增高,2018年达到最高点

目前台湾25-35岁未婚人数有534.5万人,未婚占该年龄段的比例高达53.7%

因此,诸多零售渠道改变其商品策略,比如:全联锁定两人家庭,贩售炖鸡汤包、卤味拼盘等;统一超商贩售小包装的水果蔬菜银发商机:台湾老年人口逐年攀高,预估银发产业的市场规模在2025年达到8000亿人民币

因此,诸多零售渠道开始推出老年友善卖场和老年人需求高的保健品、营养品

比如:统一超商在住宅、医院商圈,设立”活力健康专区“,以策展方式贩售保健品;全家便利店和大树药局合作,开设便利商店+药局的复合店高性价比:除了年轻人擅长使用互联网工具进行比价,使得其价格较敏感外,更宏观的因素是台湾随着通货膨胀可支配的实质所得减少,使得顾客也相应调整支出和购物行为

在台湾市场发现奢侈品和低价的零售业一样吃香,反而服务中间市场的渠道/品牌市占率在下降,整体消费结构会呈现”沙漏“状,头尾增加、中间减少便利至上:年轻族群自小习惯运用互联网处理大小事,生活求便利

便利有两层含义,一是购物地点离家近之外,二是一站式购足、不用东奔西跑线下零售借鉴之处回顾统一超商、宝雅、全联发展的核心驱动力都来自边界的消亡

首先,场的边界消亡

统一超商新推出的【大店+商圈特色】店型,已经很难定义是书店、面包店还是药妆店;宝雅的【社区大店】模式,也脱离大家对药妆店的想象;全联的【社区小店】模式,则是把量贩店的低价运用到mini超市当中

第二,货的边界消亡

统一超商和子品牌/代理品牌联盟,不在受到便利商店贩售的商品品类限制;宝雅除了美妆护肤占大头外,饰品袜子则是全台最大的渠道,成为女性小百货;全联过去以干货为主,后转型主力发展生鲜,一跃颠覆了家乐福

因此,在货的变化、场的变化上,统整以下值得借鉴之处:1)货大众市场,价格至上:回顾逆袭而上的宝雅、全联,都是呼应广大民众的诉求 - 相同质量,价格最低;相同价格,品质最好独家产品,与供应商共赢:虽然渠道为王,掌握顾客可以做多元化经营发展自有品牌

然而,若以低价做为长期策略,如何不侵蚀供应商利益,将是低价策略能长期实现的关键商品结构按商圈走:统一超商、宝雅、全联皆是按社区商圈进行布点,商品结构按照当地主要客层的消费数据来制定

虽然线下做不到千人千面,但仍然可符合商圈70+%客层的个性化性需求战略联盟:不拘泥于自身的商品库限制,可以和其他行业玩家结合,拓宽服务/商品的品项

比如,结合餐饮贩卖熟食,结合金融业提供缴费、提款服务,结合药局贩售成药等2)场优化实体场:除了重塑线上场/线下场的功能外,与竞争对手差异化的门店面积、货架长度、选址策略、扩张策略,皆是宝雅、全联逆袭的关键重塑实体场:线上+线下相融合,是零售业不可避开的趋势借鉴了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的顾客旅程和顾客经验的流程模型,把线上、线下纳入到顾客旅程里头,如下:顾客旅程按消费节点分为购买前、购买间、购买后,其中发生的空间分为线上和线下

零售玩家可以借由上述模型,来重新思考顾客的接触点和行动,进一步搭配出线上、线下有效融合,互相导流的顾客体验

举简单的例子,以全联电商来说:购买前:顾客透过线上的网络商城、线下的商品杂志,种草了新商品购买间:顾客在线上网络商城进行下单,等货物到达后,顾客到线下门店进行付款和取货购买后:顾客在线下家中使用商品,并在线上的社群媒体上分享购买心得其中,在不同环节如何在恰当的线上/线下接触点,提供相应的内容,如顾客商品介绍、促销推送、售后服务等,去激励顾客产生行动,是零售业玩家可思考的地方

3)基本功供应链:物流方面,在一定门店规模后,必须自建物流,否则扩张后无法维持管理效率和毛利水平

举例来说,全联在生鲜商品处理上,没有采用门店处理模式,而是在全台建立3座鱼肉处理厂、3座蔬果处理中心,来保证加工生鲜商品的品质和效率

采购方面,身为渠道的核心原则是与供应商共赢,不论是采取进货结账或销货结账的形式,只有共赢才能在长期创造毛利空间信息系统:在一定门店规模后,需开发打通顾客到生产端的全链条信息系统

如此一来,才能实时使用消费行为数据,来调整商圈门店的商品结构与商品开发策略陆 总结 | 下一代的社区零售从台湾社区零售经验,我们认为下一代社区零售必须具备四项特征:线上+线下相融合、好价格+好品质、差异化的门店、差异化的商品结构

我们在项目偏好上,不单看坪效与年营收额,更关注回本周期、投资回报率、复购率和运营效率

写了上万字的零售观察笔记,只为了遇见对”社区零售“充满想法的你! 本文作者为58产业基金大消费组早期项目负责人之一王妤庭Stacy,邮箱 wangyuting09@58.com

如果你对“新一代线下社区零售”充满想法,或是相关领域的创业者,欢迎联系我们,一起发现社区零售的新可能!END作者:王妤庭 来源:58产业基金编辑 & 视觉:小语




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